警惕企业经营模式的陷阱

 扔掉过时的管理课本吧,特别是那些教你如何创建“持久优势”的书本。在变化无常的新经济中,这种优势根本不存在。

  既然如此,怎样才能保证企业一年甚至五年之后仍安然无恙?这就要根据市场变化,灵活调整企业经营模式。


的确,动口容易动手难。如今,做出正确的战略决策就已经够难了。而避免决策错误,同样重要。某些战略决策可能让企业陷入泥潭,挣扎数年方得脱身,甚至在不经意中倾覆。

  有十大企业经营模式陷阱可能危害企业的战略举措。当你考虑如何调适自身的企业经营模式时,要警惕这些潜在的问题。它们大致可分为两类:在市场变幻中死守过时的企业经营模式,或者虽然主动变革企业经营模式,却出现方向性的错误。

  新市场,旧模式

  陷阱一:执著于错误的顾客 保险业很熟悉这类问题,最需要保险的人是最没有吸引力的顾客。现在,商业银行陷入同样的困境。

  以某家商业银行为例。由于传统企业风险较小,该银行把大部分贷款发放给它们。随着经济的转型,这些客户关系变得不那么有价值,原因就在于这些客户不涉足任何有风险的活动,尤其对高科技领域敬而远之。巩固与传统企业的关系,把银行束缚在低成长性的市场中。相反,投资于新技术的银行客户更受投资银行的青睐。

  怎么办?要根据市场变化调整自身的企业经营模式,以赢得自己想要的顾客,而不只是留住现有顾客。在价格竞争激烈的成熟行业中,这样做几乎就意味着承担更大的风险。因此,不仅要看客户当前的盈利性,而且要评估其未来的风险和回报状况。

  陷阱二:滑入低端市场

不管某项产品或服务目前看起来多么独特或新颖,最终都要承受价格压力。竞争对手会赶上来,新技术会使它变得陈旧,替代产品或服务也会出现。结果呢?毛利的萎缩将限制企业的能力,使其难以投资于盈利率更高的企业经营模式。

  单纯的互联网交易容易落入这种陷阱。交易佣金一降再降,最后只有最大、成本最为经济的企业才能存活。

  出现这种转变时,企业要想保持盈利,有两个选择。一是不遗余力地降低运营成本、扩大规模,以此领先同行,成为成本最低的厂商。固特异轮胎橡胶公司(Goodyear

Tire & Rubber Company)就采取了这种方式,将自己从高性能轮胎的制造商改造成大众产品供应商。

  二是可以围绕自己的产品提供增值服务,以提升企业价值。例如,美国电话电报公司(AT&T)购买了IBM公司的全球网络业务,向企业客户提供全面的网络解决方案,取代向其出租普通线路。

  经验教训?主动变革企业经营模式,不要坐等山穷水尽。

  陷阱三:死守错误的合作伙伴

许多企业已经懂得直.销方式的益处,为何却无所作为呢?因为会引发渠道争端这样的棘手矛盾。在某些行业,比如电脑设备和保险业,企业在不经意中把企业经营模式的控制权让给了渠道合作伙伴。当消费者变成行家,要求直接购买时,企业却不能很快做出调整。

  某家大型飞机制造商就跟其零配件供应商在类似的问题上利害相撞。为了打入日本市场,该公司帮助当地企业学会如何制造其工艺复杂的配件。

  问题是,该制造商现在期望进入中国市场,并希望得到同样的热烈欢迎。不幸的是,公司自己却已经不知道怎样制造高技术配件了,这是因为本公司的专家都已离职,而日本合作伙伴却很不情愿分享它们的知识。

  如何避开这个陷阱?首先要通过情景规划(scenario

planning),系统而不懈地评估所处行业的长期变化。这将有助你确定合适的合作伙伴以及跟他们的正确关系。一定要邀请你的生意伙伴参与这个确定过程。对你来说,合适的合作伙伴就是在发生变化时愿意跟你休戚与共的那些企业。

  陷阱四:实物资产负担过重

实物资产必须自担成本。如果拥有资产还不如借用、共享或租用资产更能给企业带来实质收益,它们就会拖累你的业绩。简而言之,从拥有的资产中获取价值是至关重要的。

  例如,某家为制药公司实施临床试验的中型企业试图建立“一站购买”模式。为了保持对人事和质量的控制,该企业选择购置所有的设施。而此时,它的竞争对手则组建了松散的医师网络,用正常出诊收入支付他们的费用,这使他们能够根据提供服务的边际成本制定低价格。而第一家企业发现自己的成本结构难以为继。


 

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